郭谨一操盘下的瑞幸：9块9不算价格战，咖啡商场还能再涨10年

发布时间：2025-05-05　点此：912次

来历：观潮新消费

到2024年终究一天，窄门餐眼数据显现，瑞幸咖啡门店数量为21410家。而在12月初，瑞幸咖啡联合创始人、董事长兼CEO郭谨一在中欧EMBA内部课程的共享中说到，瑞幸门店数量现已超越22000家，有3亿+客户，月活7985万。

2020年4月，瑞幸自曝财政造假，这家“从树立到上市最快的公司”在上市不满一年时又成了“从上市到退市最快的公司”之一。暴雷时，瑞幸有4500家门店，其间的2/3在动乱与重整中被逼封闭。

经大略测算，瑞幸在最近4年间至少新增了2万家店肆，而据郭谨一泄漏，其间的1万家是2023年6月—2024年7月新开的。

唯快不破，是瑞幸复苏的诀窍，大步狂奔的背面则是郭谨一关于其时我国咖啡消费人群的“不满足”。“我国每人每年均匀只喝10杯咖啡，而许多兴旺国家和地区的消费量能到达100-200杯。我国咖啡业进入了快车道，咱们彻底有时机可以看到未来10年的增加。”

郭谨一的说法有证可循。《2024我国城市咖啡开展陈述》数据显现，我国人均年咖啡消费杯数从2016年的9杯增加到了2023年的16.7杯，但仍与国际首要咖啡消费国存在距离，比方芬兰的人均年咖啡消费杯数在2016年就已破千杯。

这个稀有的上瘾与健康并不抵触的赛道，被郭谨一视作“金矿”。现状与预期之间的巨大距离，一方面预示着时机，另一方面也代表着难题。

“老朋友”库迪咖啡相同已是万店品牌，其间对折门店是在2023年8月—2024年10月新增的；“老对手”星巴克被瑞幸追着打，但两边的总营收还有距离，在瑞幸决议打到星巴克的“美国老家”去之前，还有多少我国人是“不知道自己喜爱喝咖啡”的潜在用户，才是最重要的问题。

一年新增万家店，联名超越30次

门店规划叠加9块9优惠券，直接带动了瑞幸收益的增加。

2020年—2023年，瑞幸咖啡营收别离为40.3亿元、79.7亿元、132.9亿元、249.0亿元，2024年前三季度营收248.6亿元，同比增加39.4%，现已与2023年全年相等。郭谨一泄漏，2024年瑞幸营收大概率超越300亿元。

营收规划的敏捷改变，涣散在3亿顾客的订单记载里，调配频频出圈的新品和联名，用很短的时刻和密布的攻势洗掉了商场关于“瑞幸暴雷”的回想，顾客来不及回想瑞幸是怎么复苏的，就已加入了“酱香拿铁”的抢购大队。

规划增加、边沿本钱递减，瑞幸开端静静盈余。

在2022年之前，瑞幸长时刻处于亏本阶段，但除了冲击纳斯达克的2019年，全体亏本起伏呈缩窄趋势。详细来看，2017年—2021年，瑞幸别离亏本0.6亿元、16.2亿元、32.1亿元、25.9亿元、5.4亿元，2022年扭亏为盈，净赢利11.6亿元，2023年净赢利到达30.3亿元。

烧钱换商场的状况仍在，但得益于订单的水涨船高，瑞幸不再需求“亏钱卖咖啡”，即便在打响9块9攻防战后，瑞幸仍保住了经营赢利率的增加，从2022年的8.7%增至2024年Q3的15.3%。

但密布开店的战略持续带来本钱的压力，这项开销并未由于“娴熟”而呈现突变，本年1月，瑞幸再次遭受了亏本的状况，亏本1亿元。2023年，瑞幸原计划新增3000家门店，但终究的结果是新增了8000家，这成了郭谨一所解读的亏本原因。

而在郭谨一看来，研讨为什么瑞幸从1月份的亏本到Q3盈余15亿元是“不重要的”。“从控股股东到董事会到办理层，没有人由于这个事（亏本与调整）吵架”，因而战略层面的调整“更值得研讨”。

两位创始人退出后，瑞幸在动乱重整后构成的凝聚力，显然是郭谨一引以为傲的当地。在暴雷后，瑞幸用最短的时刻完成了股东与领导层的“代际转化”，借此时机调整了办理与利益分配机制，并承认了聚集咖啡的战略。而产品、流量、运营方面的立异，仅仅战术层面的调整。

当然，一个操盘12万职工规划的CEO，调查消费现象的起点与商场并不彻底相同，原材料选取、供应链办理、数字化体系、加盟商占比，都无法前置性地呈现在消费侧的感知中，而用户看到的是排队也抢不到的“酱香拿铁”“黑猴联名”，是生椰拿铁、橙C美式后的下一个爆款，是门店里持续替换的代言人立牌，这些构成了C端认知中“瑞幸复苏”的表象和理由。

（来历：瑞幸微博）

而在供应链一端，瑞幸收购了我国进口咖啡豆的40%，在我国进口巴西咖啡豆中的占比到达60%；瑞士进口咖啡机的49%被瑞幸带走；瑞幸在国内椰奶、橙汁ToB商场的分销体量也都在50%以上。

今日的瑞幸，每年上新超越100个SKU，一年落地30屡次联名，瑞幸的故事现已不再需求“复苏”为装点。

瞄准星巴克，又被库迪瞄准

大单品、网红营销、联名爆款、私域运营、数字化使用联合构建了瑞幸持续增加的地基，瞄准群众咖啡商场的实在需求回归了商业的实质，小店形式构建起的网络尽可能快速高效地链接了这些需求，经过数字化的B、C双端办理完成2万家门店与供应链的高效工作，这些是评论瑞幸绕不开的论题。

回到故事的起点，瑞幸的成功是商业形式的成功。

在我国人均年消费咖啡杯数只要9杯的2016年，还有另一项数据：我国咖啡均价为每杯24元。那一年，我国咖啡馆总数到达10万家，而北上广算计就有14400家。2023年，我国咖啡馆总数约为15.7万家，在这段时刻内，瑞幸开了约1.6万家门店，库迪开了8000多家，星巴克新增4000多家，三家算计占有了过半的门店增量。

更重要的是，现磨咖啡的“精品”“高端”“商务”“交际”屏障被快速打破，当9块9的咖啡持续掩盖社区、抢手商圈和写字楼中的方针集体，关于咖啡均价的评论让坐落对产品自身的评论，“咖啡引领餐饮习气西化”的魔幻言辞也失去了繁殖的土壤。

瑞幸的商业形式以星巴克为“假想敌”，与其说是在咖啡生意中做减法，不如说是在星巴克的生意中做减法。

郭谨一以“星巴克1号职工”的身份回想起这段阅历：2017年3月份准备瑞幸，看到了星巴克的本钱结构和赢利有巨大的优化空间。星巴克的房租占比太高，一杯本钱20元的咖啡，有10元的房租本钱，5元的人工本钱和5元的原材料本钱，价格超越30元。瑞幸用数字化的方法，让一些买了咖啡不坐在店里的顾客把咖啡拿走，这样就可以少付房租的钱。这是其时的商业逻辑根底，即把一杯咖啡的本钱做到10块钱，卖15块，挣5块。

“让一些买了咖啡不坐在店里的顾客把咖啡拿走”有很大的美化颜色，瑞幸益发小店化、公式化，实质上是把店肆做成了灌装流程的展现窗口，以瓶装的价格售卖现磨的产品，以此撬动了重视功能性和性价比的中端商场。

这一商业形式的壁垒是速度，所以瑞幸有了2万家店，库迪有了1万家店。

陆正耀与钱治亚脱离瑞幸后，曾做过多个创业项目，终究在2022年10月开出了库迪的首家门店。除了瑞幸品牌的先发优势，两边在选品、选址、价格、营销方面十分类似，库迪的一个显着特征是全联营形式，经过向加盟商让利敏捷拓宽规划，也表现出速度的重要性。

当然，两家品牌从某种程度上算是“师出同门”，是否能有另一家企业仿制这一形式，或许再次找到新的推翻点，仍有待张望。

现阶段，库迪现已是瑞幸不能忽视的对手，但郭谨一以为互联网生意的实质是赢家通吃，而线下生意的实质是百家争鸣，库迪的存在是对瑞幸的影响。

这种影响的直观表现便是不知道还会持续多久的9块9马拉松。

从生意的视点，郭谨一用一组精粹的数据展现了瑞幸盈余才能的来历：瑞幸前期的本钱结构模型是本钱15元，卖10元，卖一杯亏5元；后来反转，本钱10元，卖15元，一杯赚5元。

正是由于本钱结构的改变，郭谨一否定了9块9便是内卷和价格战的说法。在他看来，9块9的合理性与可行性取决于产品、场景与本钱结构，关于有些产品来说，9块9有它的可持续性。

打到星巴克的“老家”去

2023年二季度，瑞幸在收入上第一次超越了星巴克我国。

但连郭谨一都不能否定，瑞幸和星巴克仍存在距离。

2024年Q3，瑞幸营收248.6亿元，同期星巴克我国净收入7.8亿美元（约合人民币56.0亿元），但星巴克的全球营收为90.7亿美元（约合人民币651.2亿元）。

我国咖啡商场头牌易主，但这关于瑞幸和星巴克而言都不是竞赛的结尾。

本年10月，业界传出瑞幸准备进入美国商场的音讯，也在此次共享中被郭谨一承认。

关于海外商场，瑞幸先是以直营形式试水新加坡，现在有47家门店。之所以要在新加坡先测验直营形式，再以品牌授权的形式翻开东南亚其他国家的商场，据郭谨一剖析，加盟形式的实质是大哥带着小弟挣钱，要自己先搞理解。所以，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨体系、摸清海外形式的一个重要阵地。

下一年一季度，瑞幸会在马来西亚开出门店，再下一步的方向是美国商场。

关于出海这件事，郭谨一坚持着该有的镇定：在国际咖啡商场，我国商场是捡钱的商场，海外商场是抢钱的商场。

“我国的咖啡消费远远没有到老练，甚至连开始老练都不算，它还在持续单边上涨，可是海外许多国家现已是老练的消费商场了。在这些国家和地区，假如不能用一些手法在房租、人工、原材料上有结构性的革新，让价格下降一点，本钱操控得更好一点，在客户体会、产品体会、服务流程体会、品牌体会上做得更好，（出海）去了也被打。商场现已在那，想清楚再去，打磨好再去，我国商场永远是咱们的大本营。”

瑞幸的“大本营”，是星巴克在全球的第二大商场。面临瑞幸的“后发先至”，以及我国新消费年代咖啡赛道的炽热磕碰，星巴克好像很“纠结”。

2024年9月，星巴克新任董事长兼CEO布莱恩·尼科尔（Brian R. Niccol）说到，星巴克近期的要点是美国商场，需求让占比最大的事务康复增加，当然在国际各地也有许多时机，团队将专心于让星巴克在我国康复增加。

10月，尼科尔再次说到，他正在努力地了解星巴克在我国的事务，要弄清楚怎么在商场上扩张，并正在持续探究可能对其长时刻有协助的战略协作伙伴关系。

12月10日，星巴克我国录用杨振（Tony Yang）为CGO（首席增加官），这是星巴克我国初次树立该职位，意图也很直白，在我国咖啡商场重拾增加动能。

一方面，在瑞幸正式进入美国之前，星巴克从头确立了美国商场的要点位置，美国咖啡商场的消费习气现已老练，是否可以承受新形式的改造，星巴克“第三空间”的叙事是否会再次失效，9块9战术是否会被顾客配合，都是瑞幸需求回答的问题。

另一方面，在2024财年，星巴克我国的同店销售额与均匀客单价均下降8%，同店交易量相等，意味着星巴克在我国商场的根本盘安稳，而且现已进入了“下沉通道”。瑞幸在我国商场上靠拢了一批非星巴克粉的咖啡用户，他们的需求回归了“提神醒脑”的实质，星巴克也在瞄准这批用户。

当然，星巴克以大店为主，门店租金与人力本钱的可调整空间有限，虽然星巴克瞄准了宽广的县域商场，仅2024财年，就新进入166个县级商场，并经过多种优惠活动“隐形降价”，但现在不能匹配瑞幸的速度。星巴克已有固定的用户集体，方针也是经过咖啡树立社群文明，在降价方面只能“拘谨”一点。

前有星巴克，后有库迪，但在郭谨一看来，生意的中心是盯着客户看，不要盯着对手；是客户脱离了你，而不是对手抢走了客户。从某种程度上看，星巴克确实是这么做的。

在策划美国商场的一起，郭谨一仍将我国咖啡商场视为待采的金矿，他不止一次谈到了商场容量的论题。我国人均年咖啡消费量只要10杯，假如未来10-20年真能到达100-200杯，即便坚持其时的竞赛格式，也为咖啡品牌们留足了增量空间。

每一个快速增加的商场都满足容纳，但快速增加也意味着需求的改变与细分；每一个商场都在着重心情价值，星巴克给的是风格，瑞幸给的是性价比和交际。但产品需求的主线不会偏移，跟着人均年消费杯数的增加，越来越多的顾客成为长时刻专业用户，好喝的实质将占有更高的竞赛权重。

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